四、三層計劃的跟蹤和管理

參見圖 1的三層計劃管理框架，其制定的過程是“自頂向下”的，但是跟蹤過程則是“自底向上”的。根據(jù)計劃的不同層次，計劃的跟蹤和管理主要包括以下三種方式：

1.各個小組每天早晨的晨會

2.項目組每周的周例會

3. 組織層面的里程碑評審。

其中，后面的兩種跟蹤方式一般的項目經(jīng)理都比較熟悉，只作簡單說明。這里重點介紹一下“底層計劃”的跟蹤和管理方法。

底層計劃的管理不僅為中層計劃提供了基礎(chǔ)信息，也是項目管理落地的基石。前面提到，底層計劃在白板上上公示，但小組長還需要配合使用一個管理底層計劃的關(guān)鍵工具——《完成度矩陣》。

參見圖 4，完成度矩陣用Excel表開發(fā)，是連接底層計劃中層計劃的橋梁。它成上下兩個部分：上半部分為“底層計劃”，下半部分左面為“任務(wù)”欄，右面為“關(guān)鍵步驟”欄，記錄了每項“任務(wù)”分解成“關(guān)鍵步驟”的過程。

圖4：完成度矩陣

通過一些簡單的開發(fā)，《完成度矩陣》可以根據(jù)“關(guān)鍵步驟”的分解結(jié)果自動導(dǎo)出上半部分“底層計劃”，還可以根據(jù)“底層計劃”的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，自動計算出每個“任務(wù)”的完成比例。后來還增加了《個人周報》自動導(dǎo)出功能，直接根據(jù)“底層計劃”導(dǎo)出每個成員的工作任務(wù)，減少小組長的工作量。

底層計劃采用晨會的方式進(jìn)行跟蹤，晨會一般在15分鐘左右，要求小組所有成員站在白板前面完成。晨會的步驟如下：

第一步，小組長與項目組成員逐個確認(rèn)昨天任務(wù)的完成情況，并進(jìn)行標(biāo)注。確認(rèn)任務(wù)的完成情況不涉及執(zhí)行細(xì)節(jié)，僅需要回答：“Yes/No”。一般任務(wù)按時完成用“√”別時，未按時完成用“○”;對于昨天未完成但是完成的任務(wù)，在原來“○”的基礎(chǔ)上增加一個“√”，將任務(wù)的完成情況分成三類：“按期完成”，“延遲完成”和“延遲中”，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。這樣，只要看到“底層計劃”(圖 3)模版左上角的統(tǒng)計數(shù)字，可以對于小組的工作狀態(tài)有了大概的了解。

第二步，組長根據(jù)昨天任務(wù)的完成情況和的任務(wù)要求，對“底層計劃”進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，布置當(dāng)天每個人的工作任務(wù)。會后，再將進(jìn)展和計劃的調(diào)整信息更新到《完成度矩陣》中(幾分鐘應(yīng)該可以完成)。

第三步，組長收集執(zhí)行過程中遇到的問題(這時，成員可以說明沒有完成任務(wù)的原因是什么)，記錄到白板上，并審核以前的問題的狀態(tài)。除非簡單可以當(dāng)場解決的問題，此時仍不要對問題展開討論，只要記錄到白板的問題欄。會后，對于這些問題再作進(jìn)一步討論，或另行安排相關(guān)各方碰頭協(xié)調(diào)。

鑒于底層計劃的顆粒度已經(jīng)到了每人每天的工作，一般變動比較頻繁。但是，小組長還是要盡量將變動減少到小，太多變更不僅浪費小組的工作時間，而且每個成員切換工作內(nèi)容、進(jìn)入工作狀態(tài)都會降低工作效率。

底層計劃如果不會影響到中層計劃的進(jìn)展，組長可以直接調(diào)整底層計劃，而不需要通知PM或者架構(gòu)師。但是，如果底層影響到了中層計劃，則應(yīng)該通知PM和架構(gòu)師，并說明變更的原因。項目管理團(tuán)隊可以據(jù)此評估對于后續(xù)計劃的影響，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行管理。如果需要，還應(yīng)該跟其他小組溝通中層計劃的變化。進(jìn)一步，如果變化影響到了高層計劃的里程碑，則應(yīng)該作為重大變更，由項目經(jīng)理迅速匯報到項目總監(jiān)層面，討論具體對策并采取措施。

有了底層計劃的管理基礎(chǔ)，中層計劃的管理效率會提高很多。中層計劃采用周例會方式管理，基本上是匯總每個小組的底層計劃的完成情況并局部進(jìn)行調(diào)整的過程。主要任務(wù)包括：組長首先根據(jù)上周底層計劃完成狀態(tài)，更新《完成度矩陣》中各項任務(wù)的完成情況;然后，項目經(jīng)理根據(jù)各小組長的提交的《完成度矩陣》，更新《中層計劃》中的任務(wù)完成情況;后，項目經(jīng)理和小組長一起制定下周工作計劃。周例會的跟蹤方法參見筆者的另一篇文章《項目經(jīng)理怎么知道每天該干什么》中的范例，這里不作贅述。

高層計劃的控制點在里程碑，但是有了中層計劃的信息基礎(chǔ)，其實每周、甚至每天都可以知道是否可以按期到達(dá)里程碑。里程碑評審是確認(rèn)上個階段的完成、批準(zhǔn)下個階段開始的過程。具體的任務(wù)包括：交付物納入基線并完成審計;項目經(jīng)理對于里程碑完成進(jìn)行說明，對于進(jìn)度、成本、范圍的度量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析;對項目團(tuán)隊進(jìn)行評估;對于客戶反饋進(jìn)行分析;評估風(fēng)險及應(yīng)對措施;質(zhì)量經(jīng)理評估項目質(zhì)量狀況、交付物缺陷修改情況、階段審計不符合項的修改情況。后，由項目總監(jiān)根據(jù)項目的狀況，批準(zhǔn)本階段結(jié)束和進(jìn)入下一階段。

五、 實踐效果總結(jié)

三層計劃的管理方法的核心，是對應(yīng)項目組、小組和個人的組織結(jié)構(gòu)，將項目計劃分成高層計劃、中層計劃、底層計劃三個層次，并采用滾動更新、分段制定的方法，隨著工作的進(jìn)行逐步細(xì)化計劃。這樣的管理方法，可以幫助項目總理理清層次，從宏觀到微觀的逐層聚焦，不僅能夠看到項目的整體趨勢，還可以深入查出問題“點”。因此，可以與各個層面進(jìn)行清晰的溝通，能夠“3分鐘說清項目狀況”。

針對“底層計劃”變動頻繁、要求“響應(yīng)速度快、公示性強”的特點，采用“白板”動態(tài)跟蹤每個人的工作情況，逐層向上匯總以獲取項目的整體進(jìn)展的信息。基于白板的底層計劃管理，還為CMMi4評估積累了寶貴的度量數(shù)據(jù)，“白板”文化在評估過程中獲得了主任評估師的贊賞。

但是，這種方法也有一定的適用條件。第一，需要有比較明確的“實施方法論”，即每個階段工作流程、任務(wù)比較清晰;其次，在規(guī)模比較大時才有必要，對于僅有一二十人的小型軟件項目來說，可以直接管理到底層計劃;第三，在基地化的開發(fā)的模式下比較有效，因為項目組有比較大自主權(quán)，受外界的影響比較小。

后，分享一點個人體會。在選擇底層計劃管理工具的過程中，嘗試過多種選擇。首先想到的是Project，但很快發(fā)現(xiàn)如果要分解到底層計劃的層次則過于龐大，很難管理;其次，想到了 Excel，盡管其項目管理功能非常有限，但用來開發(fā)一些類似《完成度矩陣》的小工具非常有效;后，選擇的卻是簡單、不自動的白板，但發(fā)揮了意想不到的作用。因此，軟件開發(fā)中“人”才是重要的，如果沒有“人”的能動性，再高級的工具也難以發(fā)揮作用—— “開著夏利還撞墻呢，難道換成奔馳不撞了”?