從做項目開始，知道項目管理是一件十分困難的事情，特別難做的是項目經(jīng)理。而我的理想是成為一名成功的項目經(jīng)理。因此抱著這種想法，只要有時間會把google上搜索任何一篇有關項目管理的報道、介紹、經(jīng)驗談等資料，一一瀏覽，仔細琢磨，希望能夠從前人們的忠告中獲取更多的經(jīng)驗，避免以后的工作中出現(xiàn)類似的問題。但是真的是應驗了“計劃不如變化的快”這句老話，無論花費多少時間在這個上面，終究還是沒有辦法使手中的項目能夠全部完美的處理好。但是經(jīng)過幾個項目的訓練也讓我有頗多的感受，現(xiàn)總結以下幾點，給大家做個參考吧。
一、項目目標
如果你在一家以項目作為生存手段的公司里，那么在接任何一個項目的同時，你要去考慮該項目的目標是否明確，是否可以值得你花費這些時間去完成這個項目，即：所謂的項目可行性分析。當然這種分析與商家們那種市場的可行性分析還是有相當?shù)膮^(qū)別的。商家們的分析是要討論該項目是否給他們創(chuàng)建相應的利潤，而項目經(jīng)理除了分析做項目可得到的利潤外；還要分析該商家對該項目的重視度，分析商家內部是否有人會對該項目產生阻礙；還要分析如果商家不能夠及時支付該項目款項時，項目開發(fā)的內容與團隊要如何處理；如果項目拖延時間過長，是否對公司有生存影響及公司以后的業(yè)務發(fā)展等�？傊痪湓�，是要考慮到項目的方方面面，將可能產生的問題與解決方案及未能解決的問題都要仔細的考慮到，這樣在做項目的時候，風險才會小些，利潤才會大些。
當然如果你是在處理公司內部的項目的時候，有很大一部分的項目是項目經(jīng)理所不能左右的，只能是接受公司領導層的指派完成該項目。但是項目經(jīng)理也必須要考慮該項目公司里的領導與各部門的重視程度等因素，將影響項目成功的各因素都要考慮在內，盡量避免產生項目的半途而廢(當然有些項目的成敗，項目經(jīng)理是無法控制的)。這是項目經(jīng)理需要做的會影響到項目成敗的重要工作――項目啟動與風險識別。
二、項目計劃
項目經(jīng)理接受項目后，首要的工作是計劃。為項目制定相應的時間表、功能表、人員表、配合部門表等一系統(tǒng)的計劃安排。這個計劃是相當重要的，首先是讓項目有一個清晰的頭緒，其次為項目的進行有一個目標，后保證項目順利完成。這個計劃當然不是固定不變的，需要不斷地進行相應調整。
三、項目團隊
在承接一個項目后，項目經(jīng)理必須要組建相應的項目團隊。當然組建項目團隊的方式有很多種，有的是通過臨時的招聘，找到一些相應的技術人員來完成項目的開發(fā)(這種現(xiàn)象在建筑業(yè)內較多見)；還有的是從公司各部門抽調相關的人員短期的組成一個團隊完成項目；再有是自身已經(jīng)是磨合過一段時間的項目團隊。
當然任何一個項目經(jīng)理都希望分到自己手中的資源是越高級越好，越越好，但是這種情況的產生是十分的少的，因為越的團隊成員的加入說你在人力成本上需要花費更多的資金。因此項目經(jīng)理在組建團隊的同時，要將項目的不同時段進行相應的劃分，針對不同的時段選擇不同水平的人員。
IT業(yè)而言，一般是需求分析、系統(tǒng)設計與數(shù)據(jù)庫設計這塊的人員水平要求較高，而進入代碼編寫階段后，則相應的人員水平可以降低，只要求對代碼編寫熟練可以，相應的測試人員也可以這時間加入進來，根據(jù)測試計劃測試已經(jīng)編寫好的各模塊。項目經(jīng)理應該學會對資源的充分利用，有時候不是把握的越多越好，而是該放手的時候應該放手。
項目的時間有長有短，對于短期項目而言，團隊成員之間應該是越熟悉越好，因為受到時間的限制，熟悉的團隊成員可以減少磨合期的時間，加快項目的進度。但不是說項目團隊的挑選與項目團隊成員的熟悉之間成正比。
如果項目時間長，那么項目經(jīng)理必須為團隊成員組織一定次數(shù)的溝通交流或者是外出游玩的活動，讓大家可以通過團隊的出游減緩工作的壓力調節(jié)心情為項目的繼續(xù)深入做相應的積極準備。
項目經(jīng)理必須定期要求各小組或者是團隊成員回饋項目的進展情況，將手中的問題積極的反饋到項目經(jīng)理的手中，由項目經(jīng)理去處他們所不能處理的問題。而不是等到問題被掩蓋無法處理的同時才去處理，那將是一塊十分燙手的山芋了，而且到那個時候的處理必須大大地影響整個項目。因此說句不客氣的話叫做“將任何問題扼殺在搖籃中”。而為了做好這點項目經(jīng)理必須做的一個主要工作―溝通。
四、項目資金
項目資金是是節(jié)制項目更多活動的主要手段，但是國內目前的許多項目，項目經(jīng)理是無法接觸到項目資金這塊的，一般這塊都是由財務部負責處理。因此雖然有許多項目經(jīng)理都想為項目掙得更多的利潤，但其實他們對資金的控制都相對羞澀的多了。其中大部分的原因是現(xiàn)在許多公司里的人員工資是相對保密的，公司不允許互相打聽各自的報酬。當然這個作法可以維護相對穩(wěn)定的公司團隊，但是對項目經(jīng)理而言，在定期的項目資金使用報表里會缺少大量真實的憑據(jù)，而是大約估計一下，給出個大約量，但是這樣做必然會引起項目資金的虛報。
以IT業(yè)為例，項目經(jīng)理從來不知道任何一個團隊成員的具體報酬，而是使用財務人員給予的相應的人員等級資金來估算項目成本。比如：將公司里的各技術人員劃分成三個等級，每個級別按××元/人/次的計算。這樣出臺的成本表里的水份很大。而這個又是不可避免的。
五、項目驗收
項目完成后，除了客戶驗收外，好公司內部再做一次相應的內部驗收，這樣一方面可以保證項目的成功率，另一方面也可以起一個內部監(jiān)督的效果。還可以從另一方面提高公司項目過程的不斷改進，為以后其他的項目成功提供范本。
六、項目總結
每個項目驗收后，項目經(jīng)理都要做好項目總結；將項目過程發(fā)生各種事件及處理方法做好一個備案，提供給其他的項目經(jīng)理參考。項目經(jīng)理需完成對團隊成員各個的評估，為項目成員提供相應的工作證明。
一個項目的產生一定有其相應的市場存在性的要求。在不斷地接項目業(yè)務的同時，項目經(jīng)理可以不斷地為項目進行分門別類，將項目的要求總結歸納，形成自己的一套對待該行業(yè)項目的獨有的解決方案，形成產品化。這個不僅可以為項目經(jīng)理在以后的項目接單中找到以往的經(jīng)驗，還可以通過該產品化的產生，為公司及自己找到新的一條生存路徑。
項目除了以上的這幾點需要注意外，還需要項目經(jīng)理能夠靈活的變化，以及不斷地提高自身的水平。項目經(jīng)理除了需要具有相應的管理能力外，更多的是領導能力，他必須在規(guī)定的時間段內，領導項目團隊走向成功。
項目經(jīng)理可以是對業(yè)務十分熟悉的人員來擔任也可以由一個具有很好領導力與管理能力的人來擔任，因為項目的成功并不是靠項目經(jīng)理一個人來決定的，他需要團隊以及其他項目相關人員的配合，因此項目經(jīng)理在項目開發(fā)過程中更多的是處理/控制突發(fā)性的事件以及與人的溝通。
綜上所述，項目經(jīng)理是要做到：項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾的五項。將這五項的各個環(huán)節(jié)處理順利，項目會有60％的成功希望，而剩余的40％需要項目經(jīng)理適時地改變。能夠不斷適應新需求的項目經(jīng)理，可以帶領項目走向成功。
